企业经营管理，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素，对“黑箱”进行解构，揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是管理领域深化研究的突破点。本文试图采取“先归纳、后演绎”的方法，对衢州两家家电零售企业经营管理模式进行比较分析，先归纳探究其模式产生的根源及结果，不同的模式有着不一样的结果即不一样的市场占有率。这一特定结果所引发，演绎推导出家电零售业经营管理的启示。

 

   一、“普农家电”.“四通家电”经营模式比较

 

      家电零售经营管理模式的特点，可以通过用人观，服务观，企业形象宣传手段，价格策略，销售品牌的持有数五方面，进行概括和描述。

 

（一）“普农家电”经营管理模式的特点

 

      这里的核心灵魂人物是公司的创始人蒋文标先生。他说过一句话：“做企业的过程，是做人的过程，要经好商首先要做好人，要有德、要有信。”他还说：“诚信是为人之道，而对企业，同样是其生存立命之本。诚信是我们的核心竞争力，我们普农的发展史，就是一部诚信价值体现的发展史。”

 

      1、用人观。创始人的人格魅力，言传身教始终贯穿于用人的每一处。精挑细选员工，并对员工进行强化性的培训。高薪聘请工商管理硕士为员工培训，将每年的2月定为“培训月”。相继出台了一系列人性化举措:为员工办理养老保险、医疗保险，每位员工生日时送上蛋糕，建员工公寓，免费为员工提供工作餐;当员工生病或有困难时，蒋文标都会亲自或派代表去探望、慰问，甚至捐款。公司每年的3月是普农的“旅游月”，期间都要组织员工外出旅游。并举办中秋联欢会和圣诞晚会等活动。96年12月普农家电率先在当地个私企业中组建了工会，工会在维护职工合法权益和协调双方关系、稳定职工队伍等方面起了很大作用。之后，公司又先后组建了团支部、党支部，与工会一起开展日常工作，企业的凝聚力更强了。他经常告诫员工：要老老实实做人，要有职业道德。不能贬低对手抬高自己，不搞恶意竞争。蒋文标说，在普农想晋升，靠搞关系都没用，只有自己努力工作、德才兼备才有机会。

 

      2、服务观。在衢州，有人只要提起服务，普农那是最棒的。家电界，服务称得上业界当之无愧的明星。普农家电对社会承诺：售出家电在一个月内发现有质量问题，可以调换新机；当天买的家电必须当天送到；空调旺季，甚至推出“空调当天修不好，请您住宾馆”的承诺。：“普农”对在本店出售的商品，在严格按照国家“三包”规定的基础上，再服务三年。蒋文标说：“我很反对‘终身免费维修’的说法，所有家电不可能终身不坏，都有一定使用年限。”

 

      3、企业形象宣传手段。普农营造了一种十分有效的口碑宣传广告。在衢州，说起企业热心于社会公益事业，“普农”更是有口皆碑，从1997年以来，蒋文标已先后向防洪工程、“希望工程”、残联、驻衢官兵、特困职工捐款捐物达100多万元，并先后出资10多万元举办了全市性的“普农杯”家电维修大比武、消法知识大奖赛、集体婚礼、职工歌手大赛；2004年又向衢州市慈善总会留本捐息100万元……口碑宣传是公司产品，服务和消费者互动的一种手段。对公司来说是公司形象和产品传播的有效途径之一；对消费者来说是产品和服务的教育再教育的过程，贯穿着消费者对产品和服务陌生（引起注意）、熟悉（产生兴趣）、熟知（知名度）、放心购买（可信度）、再体验（忠诚度）的全过程，这个过程是变化并不断深化的，掌握这个变化就有利于及时整合企业形象广告和产品广告等广告宣传，有利于促进口碑的不断提升！

 

   　4、价格策略。坚决不打价格战，严格遵守《消费者权益保护法》和《广告法》，明码标价、不做虚假广告误导消费者。“普农”深知，低层次的价格竞争空间狭小，恶性的竞争最终将导致企业在服务上大打折扣，损害消费者的合法权益。特别是在当今这个消费日趋差异化和理性化的今天，企业只有在服务上作文章，服务已成为价格竞争的有力武器。其在服务上的承诺及有效执行抵抗了同行价格竞争的凌厉攻势，为企业提供了更多市场机会。降价仅仅是企业针对特定品牌在特定时期的一种行销手段，并非是行销的全部贯通。

 

      5、销售品牌的持有数。空调是家电零售业界的利润大户,目前，仅空调一项，就有伊莱克斯、大金、三菱重工、松下、LG、三星、海尔、格力、长虹、新飞等国内外著名公司与“普农”合作，“普农”拿到了十大名牌空调在衢州的总经销和特约经销权。“普农”从这些厂家获取了更多的优惠政策，也因此让消费者得到了更多的实惠。多品牌使得消费者有更大的选择空间，特别是众多一线品牌的加盟，提升了普农形象档次，拉大了企业与竞争者间的距离。

 

(二)“四通”家电经营管理模式特点

 

    “四通”家电的创始人叫黄海明，早年做过小五金生意。1993 年，黄海明来到龙游县城，他租了两间店面，雇了 3 个员工，成立了四通公司，从事家电经销。“要想价格公，请您到四通”成了耳熟能详的广告语。以发展的眼光看四通那是一部曾经辉煌的发展史。

 

      1、用人观。任人唯才，举贤重德。“四通”家电始终认为，使企业不断发展的中心是人，没有人就不可能成就事业，所以四通公司通过学习、培训、实践等多种途径，深挖员工的个人潜力，提升员工的公共道德和职业道德的修养。同时借助开展营销讲座，策划公关活动，以多种形式吸引八方人才。值得一提的是，“四通”实际的人员素质普遍不高且流动率相当高，经常可以看到企业在各媒体上的招聘启示。过高的人员流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。

 

      2、服务观。了解“四通”发展史的人都知道，黄海明在其创业初期果断地成立售后服务队，建立起了售前，售中，售后的一条龙服务体系。从消费者跨进四通商场的那一刻起，就感受到一种热情专业化的服务，从商品导购到商品介绍，再到送货上门、售后回访上门服务等一系列环节，均有条不紊。这在当时的业界刊称是一把温柔而又凌厉的杀手锏。1995 年，公司又购置了四辆送货车，成立了送货车队，这在当时也是一道美丽的风景线。1998年，四通家电实行限时制度，并建立客户档案，设立消费者投诉专线，凭借完善快捷的专车、专人服务精益求精，全面树立浙西家电行业龙头单位“服务零缺陷”的典范形象。

 

      3、企业形象宣传手段。和“普农”家电注重公益宣传完全不同的是，“四通”用的是纯商业性的宣传，这从它的历年荣誉展示上就可以看出。四通家电被评为“省级中型贸易企业”；“省级非公有制双文明企业”“市先进私营企业”；“浙江省十佳家电经销商”；“浙江省新世纪名店”；“重合同守信用单位”...

 

      4、价格策略。1999 年，四通的到来，使原来平静的衢州家市场电出现了波澜，使衢州家电零售业的格局出现了三足鼎立之势。家电市场的价格战从此打得一发不可收拾，一元钱一斤收购柑橘，用柑橘换彩电等几个金点子迄今为人津津乐道。像“一元钱家电”，后来就马上有“五角钱家电”“一分钱家电”等跟进者。翻开四通公司的发展史，简直就是一部商业竞争史，而四通公司竞争的法宝就是优质的服务和商品价格起低空飞行。这两年，衢城家电行业的每一次价格战都是由四通发起的。而通过竞争，百姓也得到了实惠，仅 2002 年一年，四通就让利顾客 500 万元。

 

      5、销售品牌的持有数。就衢州的“四通”家电，因其较晚进入衢州市场，与“家电城”“普农”两家来比，其知名品牌的持有数明显少于对手，就拿空调来说，大多是二线三线非主流品牌，如新科、奥克斯、双鹿、威力、华凌、迎雁等。以海尔、格力、美的为首的一线品牌一贯以自身产品技术领先、质量可靠而著称，另一方面适度运用媒体传播策略，高频次广告投入、口碑宣传塑造品牌亲和力。凭借着产品和品牌两方面的领先优势，牢牢占据在市场的前沿，从而成为消费者购买的首选品牌。

 

      总之，从知名度、市场占有率、销售额三个方面看，无疑“普农”是最成功的一个。“普农”的成功在于它良好的口碑及务实的服务精神，而“四通”作为后来者，有着先天的不足，但凭借着十多年成功的家电经营模式，也让衢城的家电零售界形成三足鼎立局面。“四通”拥有独特的企业文化、企业理念和完备科学的规章制度，但却流于形式而疏于执行，完全拘泥于形式上的制度化。给“四通”的忠告是：要改变“雇佣”员工这个观念，而是企业要“选择”员工他们，因为大家都知道“栽培”要从好的“苗子”开始。要以发展变化的眼光处事，不能是“十年”一个样，不要走永远的低价策略，低价有时也成为低质的代名词。

 

 

     1、决策者的人格魅力及应变力。一个企业的决策者，本身就有提高素质的问题。一定要善于察言观行，从自身做起，才能做到知行合一。在企业创业初期，企业规模小，员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低，民企老板盛行个人式、经验式、家庭式的管理，以“人治”为主。企业运作毫无章法和定性，只是老板性情使然。即使有制度也是粗放的，这些都会造成机制不顺、制度形同虚设，权责不清，经理人无法正常行使权力和有效工作。但随着企业的发展，加上市场变化莫测，竞争越来越激烈，就自然会产生碰撞和矛盾，这种管理模式就成了制约企业发展的桎梏。如果还是停留在“打、拼、冲”的时代，而员工的素质提高得很快，决策者习惯了自己原来拳打脚踢的工兵角色，事必躬亲，不会放手使用人才，不知道怎样去授权，这在创业完成后进入规范化管理阶段就成为发展的障碍。领导决策者一定要本着“用人不疑、疑人不用”的原则，给部下充分的干工作的空间，让企业中层和员工有展示自己才华的机会。另外，要培养和树立员工的自信心，尽量使员工在工作中体验快乐。工作中有了成就感和愉悦感，员工就不会对工作感到枯燥，就会创造性地去完成任务，从而减少人员的流动情况。再次就是激励，包括物质和精神的，特别是要注重精神上的奖励，有时候精神上的激励要比物质上的激励更重要，员工更看重的是工作的舞台与团队氛围。最后就是管理者决策者要善于与员工作科学有效的沟通。当前，中国家电企业的营销如不将个体思维转化为组织思维，不将个人能力转化为组织的能力，不将个人的理性与激情转化为组织的理性与激情，不将个体的创新转化为组织的创新，在今后的营销道路上，你只能做减值营销，靠拙劣的促销和透支未来资源的方式杀鸡取卵，你只能溃败于个人英雄主义的理想。

 

      2、人力资源的组织架构及人力资源的发展规划和合理储备。企业要紧紧围绕如何更好地“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的目标，为企业的持续发展注入强大的生命力，要善于找准每个人的定位，用合适的人。人才是企业发展的根本，但这里讲的人才并非是狭义上的高学历人士，是那些“德才兼备的人、具备丰富的专业知识和管理技能的人、熟悉公司组织结构和业务模式的人、具有丰富零售经验的人、善于沟通的人、较强执行能力的人”的总称。任何企业离开了高素质的人才都不可能成功。招聘环节要注重对品德的考核，选人不但看重人的业务能力和工作业绩，更看重应聘者在以往工作历史中的道德准则和行为表现。企业要为员工提供宽松合适的工作环境，以便为员工快速提升自我业务与管理能力的员工提供广阔的发展空间。市场竞争力强的企业，总是让未来的管理干部一步一步从基层或每一个部门做起。因为一线销售人员站在市场最前沿，与顾客面对面亲密接触，对市场情况及消费者心理了解更全面、更客观，他们的意见往往更切合实际，尊重他们的意见往往是正确的选择。二来，由于经理人员是从基层一步步成长起来的，他们对企业文化的价值，对企业文化与销售工作的结合领会得比较深入和生动，通过他们的言传身教，企业文化的传递和作用也会更加直接、用人格化的管理方式增加员工对企业的归属感和荣誉感，使企业文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为企业、为社会服务的精神动力。

 

       3、定价决策问题。首先要明白的是家电业趋向于更多层面的竞争，服务及零售商品牌直接拉动着销售，而低层次意义上的价格竞争空间狭小。家电是和种耐用性商品，不同于日用消费品，其不可能在短时间内作多次重复的购买行为。低价导致利润微薄，加之零售商的日渐增多，无法实现真正意义上的薄利多销。伴随着多次降价风潮，消费者经以前更趋成熟和理性，购买时会结合除价格以外的多种因素综合考虑。价格题材不再是新鲜的话题，挖掘的潜力太小。随着家电技术的飞速发展，家用电器的是渐丰富。许多几年前购买的家电正进入更新换代的时候。这种二次购买的消费者在其购买的行为上表现出更多的理性与成熟。这种购买行为表现在购买因素的考虑上，同时也表现在购买决策上，购买习惯上以及购买场所（零售商）的选择方面。因而良好的购买经历帮助了消费者购买场所的最终选择。

 

      4、不要有过多的承诺，既然承诺了就要兑现,永远不要向消费者承诺您完不成的事情。古人之承诺，与义比肩。可以这样说，一个重“义”的人，必然是信守诺言的。而一个言出必践的君子，也真正配得上一个“义”字。所以，为了一句诺言，君子可以自刎以明志并以“义”字，为继续活着的人所崇拜和敬仰！在当今社会，过多不切实际的承诺却是一种危险的信号。就拿家电零售商来说吧，直接参与促销的人员不可将产品吹的天花烂醉；卖出去的产品何时送货上门？空调何时才能安装到位？家电坏了何时上门维修？何时能修好...要做好企业内部相关职能部门之间的沟通，本着务实的态度，作有讲究的答复。切记一切要从实际出发，结合本企业人力，时间安排以及材料情况给予处理安排。